Política de ventas “turbocargadas” de Stanford impulsaron el crecimiento, también su quiebra

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En el mes de enero “Sir” Allen Stanford transportó por avión a más de 200 empleados a Miami para una reunión que ocupó el fin de semana y un paseo en yate. En su discurso motivacional, Stanford anunció un concurso para ese trimestre, titulado el “Club de los Mayores Productores”. Los mayores vendedores de Certificados de Depósito (CD’s) competirían por grandes bonos, lo cual fue soportado con un video que mostró a un vendedor de Stanford en Suiza al recibir un bono de más de USD 400.000 por sus ventas en un trimestre precedente. Lo que “Sir” Allen no reveló era que su imperio necesitaba desesperadamente más efectivo para sobrevivir, como consecuencia de retiros recientes por más de USD 500 millones; los activos se reducían y las cuentas por pagar se acumulaban, de acuerdo a los que revelan las investigaciones federales, según reportó el Wall Street Journal.

Entrevistas con ex-empleados y documentos internos de Stanford que reposan en la Corte muestran un cuadro de una maquinaria de ventas “turbocargada”. Stanford presionaba a sus ejecutivos para vender CD’s con un programa de incentivos que tenía el sobrenombre de “cocaína bancaria” entre sus empleados, mientras simultáneamente engañaba a los inversionistas que solicitaban detalles de las inversiones del banco.
Stanford lucía como una empresa sólida. Tenía oficinas lujosas, muchas decoradas con mármol verde y caoba, a lo largo de los Estados Unidos, Suiza y Latinoamérica, atendidas por 430 asesores financieros, varios de los cuales trabajaron en Merrill Lynch y UBS. Sus oficinas corporativas en Houston tenían Conserjería y un teatro multimedia para hacer presentaciones a los clientes. Gastaba USD 12 millones al año para apoyar el torneo de golf St. Jude en Menphis, Tennessee y USD 2 millones para el golfista Vijay Singh. Los Ejecutivos frecuentemente acompañaban a potenciales acaudalados inversionistas en viajes con todos los gastos pagos a Antigua para que conocieran a los Directores del banco. Si las potenciales inversiones llegaban a los USD 5 millones los llevaban en jets privados. Cuando un inversionista preguntó al Presidente Ejecutivo del banco, Juan Rodriguez-Tolentino, qué compañía el portafolio de inversiones del banco, evadió la pregunta contestando “Usted no le pregunta a Bank of America en qué invierte”.

Los CD’s ofrecían rendimientos significativamente más altos que los de bancos de USA; Stanford decía que eso era posible por las ventajas fiscales de su banco basado en Antigua. “Nuestra estrategia está basada en una metodología de inversión que procura minimizar el riesgo y preservar la liquidez”, decía un documento del 2007 que se incluía con los CD’s. Los ejecutivos de Stanford tenían grandes incentivos para vender los CD’s por encimas de otras inversiones: una comisión flat de 1%, más una comisión adicional de 1% por año a los largo de la vida del CD si vendían al menos USD 2 millones de CD’s en el trimestre. El programa era llamado “cocaína bancaria” porque “parecía ser adictivo”. Los Ejecutivos alrededor del mundo pertenecían a equipos con nombres como “Superestrellas”, los “Cazadores de negocios” y la “Máquina de dinero”. Hojas de cálculo reportaban las últimas ventas.


Las operaciones de corretaje de valores crecieron rápidamente a más de 20 oficinas el año pasado, lo cual compara con 6 en el 2004. La costosa operación pareciera haber sido financiada con los ingresos generados por la venta de CD’s. Los depósitos de Stanford International Bank saltaron de USD 3 billones en el 2004 a más de 8 billones en el 2008. La unidad de corretaje de Stanford perdió decenas de millones de dólares durante el mismo período, de acuerdo a la SEC. Durante ese mismo período Stanford transfirió cientos de millones de dólares a la unidad de corretaje.

Fuente:http://venepiramides.blogspot.com/2009/04/politica-de-ventas-turbocargadas-de.html

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